Home » About go
Vision and Mission »
Management »
News & Events »
Newsletter Subscription    
   
 

December 17, 2013

Update News : December 2013

เทรนด์บริหารงาน HR ปี 2557

โดย : กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์

วันที่ 22 พฤศจิกายน 2556

 

                เมื่อพิจารณาแนวคิดของกูรูในแวดวง HR โดยเฉพาะ Dave Ulrich ทำให้เห็นว่าทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2557 อาจเป็นจุดเปลี่ยนที่ท้าทายมากเพราะจากงานบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) ที่มุ่งเน้นพัฒนาและบริหารบุคลากรให้มีคุณสมบัติ 3 C คือ Competence (ศักยภาพ) Commitment (ความมุ่งมั่น) และ Contribution (การสร้างผลงานให้เป็นที่ประจักษ์) สามารถผลักดันงานเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร ไปสู่การให้ความสำคัญกับการเชื่อมโยงปัจจัยแวดล้อมและเครือข่ายภายนอก เข้ากับการบริหารงาน HR ภายในองค์กร (HR from the Outside-In) ภายใต้บริบทใหม่นี้ HR ต้องมีความรอบรู้ทางธุรกิจมากขึ้น มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ สามารถสร้างการเครือข่ายและได้รับการยอมรับในความเป็นมืออาชีพ

            ทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2557 จึงควรกำหนดให้สอดคล้องกับเป้าหมาย HR for the Outside-in ดังกล่าว โดยให้ความสำคัญกับ 5 ประเด็นหลัก คือ บริหารงาน HR 3.0 เพิ่มพูนงานพัฒนาสังคม ลดปมช่องว่างทางวัฒนธรรม คลำชีพจรพนักงาน และบริหารสุขภาพแบบองค์รวม

                1.บริหารงาน HR 3.0 : มุ่งสู่การเป็นองค์กรในดวงใจ (Towards Organization of Choice)

            ในอดีต การบริหารงาน HR จะมีลักษณะเป็นการจัดการงานในหน้าที่ประจำ (Function) ที่เรียกว่าการบริหารงานบุคคล (Personnel Administration) เน้นการแก้ปัญหาและระวังป้องกัน จึงให้ความสำคัญกับเรื่องแรงงานสัมพันธ์ การกำหนดค่าจ้างตามกฎหมาย ระเบียบการพนักงาน มาตรฐานความปลอดภัยในการทำงาน เป็นต้น ภายหลังจึงเริ่มปรับเป็นการทำงานที่เป็นเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ซึ่งแบ่งช่วงพัฒนาการได้ดังนี้

            •HR 1.0 การเพิ่มขีดความสามารถในงาน HR (Efficiency and Effectiveness)

            มุ่งสนองต่อเป้าหมายองค์กรในเรื่องการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) โดยการใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น ระบบงาน HR ออนไลน์ เพื่อความรวดเร็ว ถูกต้องและลดเวลาการจัดทำเอกสาร เช่น งานสวัสดิการกู้ยืม การลา การเบิกค่ารักษาพยาบาล และจดหมายรับรอง เป็นต้น นอกจากนี้มีการใช้บริการจากภายนอก (Outsourcing) เข้ามาทำหน้าที่แทนในงานธุรการต่างๆ ตั้งแต่การจ้างงาน การฝึกอบรม การบริหารสัญญา มีการรวมศูนย์งานบริการ (Shared Services) เพื่อลดค่าใช้จ่าย การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดล้วนมีผลโดยตรงต่อการเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) และประสิทธิผล (Effectiveness) ขององค์กร

            •HR 2.0 การขับเคลื่อนองค์กรให้มีผลปฏิบัติงานเป็นเลิศ (High Performer Organization)

            ในช่วงนี้เป้าหมายยังคงอยู่ที่องค์กรเป็นหลัก เนื่องจากสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้น องค์กรจึงนำ Balanced Scorecard (BSC) มาใช้เป็นกรอบกำหนดลำดับความสำคัญของกิจกรรมและเป็นตัววัดความสำเร็จของงาน HR ต้องปรับบทบาทในส่วนที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายบริหารโดยทำงานในลักษณะที่เรียกว่า การเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner) ช่วยฝ่ายบริหารผลักดันนโยบาย ให้คำปรึกษา ด้าน HR ที่จำเป็นกับหัวหน้างานในการนำนโยบายไปปฏิบัติ งานจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ถูกปรับทิศทางใหม่เป็นงานบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) เน้นผลลัพธ์ (Products) มากกว่าหน้าที่ (Functions) เช่น การสรรหาคนเก่ง (Talent Sourcing) การวางแผนกำลังคนระยะยาว (Strategic Staffing) เพิ่มศักยภาพของคนที่มีอยู่ให้มีคุณค่า (Value Creation) ผ่านทางการสอนงาน ฝึกอบรมและเรียนรู้จากประสบการณ์จริง (Mentoring/Coaching and Active Learning) มีการพัฒนาองค์ความรู้ (Knowledge Management) และสร้างทักษะความชำนาญและแผนความก้าวหน้าในวิชาชีพอย่างเป็นระบบ (Career Development Roadmap) ทำให้องค์กรสามารถยกระดับศักยภาพและขีดความสามารถในการปฏิบัติงานและคิดค้นสิ่งใหม่ๆ โดยมีเป้าหมายที่จะเป็นองค์กรที่มีผลปฏิบัติงานเป็นเลิศ (High Performance Organization)

            •HR 3.0 กลยุทธ์ในการมุ่งสู่การเป็นองค์กรในดวงใจ (Organization of Choice)

            สำหรับขั้นนี้เป้าหมายจะเปลี่ยนจากความสำเร็จขององค์กรเป็นการให้ความสำคัญกับบุคลากร เนื่องจากอนาคตขององค์กรจะเติบโตได้อย่างยั่งยืนต้องอาศัยความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน (Employee Engagement) แนวคิดการเชื่อมโยงปัจจัยแวดล้อมและเครือข่ายภายนอกเข้ากับการบริหารงาน HR ภายในองค์กร (HR from the Outside-In) จะช่วยนำองค์กรขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่สูงขึ้นไปอีกขั้น คือเป็นองค์กรในดวงใจ (Organization of Choice) ที่ตระหนักถึงความต้องการที่แตกต่างกันในแต่ละบุคคล ยอมรับในคุณค่าและความหลากหลายทั้งในเชิงความคิดและการปฏิบัติ เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถบริหารสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน (Work-life Balance) ได้อย่างเหมาะสมสอดคล้องกับความจำเป็นของตนเองและครอบครัว มีระบบชมเชยและให้รางวัลตามผลงานอย่างสม่ำเสมอ สนับสนุนให้พนักงานทำงานเป็นทีมแต่สามารถเรียนรู้และแสดงออกได้เต็มที่ ปลูกฝังความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มีการดูแลสุขภาพและผลประโยชน์ของพนักงานเป็นอย่างดี รวมทั้งมีการป้องกันการกระทำอันอาจเป็นการล่วงละเมิดและคุกคาม ปราศจากการเลือกปฏิบัติ ทิศทางการบริหารงาน HR จึงไม่จำกัดอยู่ที่การพัฒนาความรู้เพื่อเพิ่มทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) ให้กับพนักงานเท่านั้น แต่ต้องทำควบคู่กับการพัฒนาทุนทางจริยธรรม (Ethical Capital) ไปพร้อมๆกันด้วย เพื่อไม่ให้พนักงานนำทักษะ ความสามารถไปใช้ในทางที่ผิด จึงจะได้บุคลากรที่ไม่ได้เป็นแค่ทรัพยากร (Resource) แต่ยังเป็นสินทรัพย์ (Asset) ที่มีคุณค่า ทั้งต่อองค์กรและสังคมโดยรวม องค์กรก็จะกลายเป็นองค์กรในดวงใจ (Organization of Choice) ที่พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม มีความภาคภูมิใจ และคนภายนอกก็ให้การสนับสนุนและชื่นชมกับความสำเร็จขององค์กรด้วยเช่นกัน

                2.เพิ่มพูนงานพัฒนาสังคม : จาก C-S-R สู่ C-HR-R

            HR ในอนาคตต้องเปิดตัว ทำงานร่วมกับองค์กรภายนอกให้มากขึ้น นอกจากรับรู้รับฟังข้อมูลต่างๆ เพื่อนำมากำหนดกลยุทธ์การทำงาน HR ยังต้องเร่งสร้างเครือข่าย (Network) และมีส่วนร่วมในการกระตุ้นให้พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders) ตระหนักถึงการรับผิดชอบต่อสังคมในรูปแบบของ Corporate Human Resource Responsibility (CHRR) เช่น การเพิ่มการจ้างงานคนในพื้นที่เพื่อให้มาตรฐานการครองชีพและรายได้ของคนในท้องถิ่นสูงขึ้น แลกเปลี่ยนความเชี่ยวชาญและประสบการณ์กับสถาบันการศึกษาและหน่วยงานของรัฐ หรือชุมชนนักทรัพยากรมนุษย์ (HR Society) เพื่อช่วยยกระดับมาตรฐานการครองชีพและคุณภาพชีวิตให้กับคนไทย นอกจากนี้ HR ควรหาโอกาสสร้างเครือข่ายทางธุรกิจ (Enterprise-wide Opportunity) เพื่อแสวงหาวิธีการที่ดีที่สุด (Best Practices) จากที่ต่างๆ มาประยุกต์ใช้ และผลักดันองค์กรให้ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม มีความสามารถในการแข่งขัน ภายใต้บริบทใหม่ของเศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์

                3.ลดปมช่องว่างทางวัฒนธรรม : จาก Diversity สู่ Synergy

            การดำเนินธุรกิจขององค์กรต่างๆในปัจจุบันไม่อาจละเลยความแตกต่างทางวัฒนธรรมได้ แต่ละประเทศจะมีวัฒนธรรมในการทำธุรกิจแตกต่างกัน เช่น คนอเมริกันถูกหล่อหลอมให้มุ่งมั่น ช่วยเหลือตนเอง การติดต่อเจรจาจะให้ความสำคัญกับเวลา ดังนั้นจะเข้าประเด็นเร็ว แม้ว่าจะชอบเสี่ยง แต่ก็ต้องมีแผนการลงทุนและผลตอบแทนที่ชัดเจน ในขณะที่คนญี่ปุ่นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเนื่องจากประวัติศาสตร์ของการที่เคยอยู่โดดเดี่ยวมายาวนาน การติดต่อจะมีระเบียบปฏิบัติ (Protocol) ชัดเจน เริ่มจากการแลกนามบัตร การเจรจาจะร่วมกันเป็นทีม และสมาชิกแต่ละคนจะเชี่ยวชาญต่างกัน การเจรจากับคนญี่ปุ่นใช้เวลา แต่ถ้าสำเร็จก็จะได้สัญญาระยะยาว ส่วนค่านิยมและแนวทางการเจรจากับคนจีนจะ เป็นไปตามลัทธิขงจื้อ ที่เน้นการปฏิบัติตัวดีต่อหน้าผู้อื่น การรักษาหน้าผู้อื่น ไม่ทำตามใจตนเอง ชอบการประชุมเจรจาเป็นทางการ เป็นขั้นเป็นตอน ไม่รีบร้อน โดยจะหารือในเรื่องทั่วๆไปก่อน การแสดงความนับถือผู้อาวุโสในห้องประชุม ถือเป็นสิ่งสำคัญในการเจรจา และให้ความสำคัญกับงานเลี้ยงรับรองภายหลังการประชุม ในด้านการบริหารข้ามวัฒนธรรมของ HR จะมีการโยกย้ายพนักงานไปทำงานในต่างประเทศมากขึ้น หรือต้องรับพนักงานจากประเทศอื่นเข้ามาทำงาน งานวิจัยพบว่า ในเวลาปกติ พนักงานอาจมีการปรับตัวไปตามวัฒนธรรมองค์กรได้ แต่ในเวลาวิกฤต พนักงานจะกระทำไปตามความเชื่อและค่านิยมทางวัฒนธรรมเดิมของตนเอง การเปิดใจให้กว้าง (Outside-in) ยอมรับวัฒนธรรมที่แตกต่าง และสนองตอบต่อวัฒนธรรมเหล่านั้นอย่างชาญฉลาดและละมุนละม่อม จะทำให้เกิดประโยชน์ต่อการทำธุรกิจในระยะยาว การทำความเข้าใจ ลดช่องว่าง และการประสานกลมเดียวในวัฒนธรรมข้ามชาติ ถือเป็นสิ่งสำคัญ การเรียนรู้จากประสบการณ์จริง ถ้าเกิดความผิดพลาด จะมีค่าใช้จ่ายสูง ดังนั้นทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2557 จึงควรให้ความสำคัญกับการเตรียมความพร้อมในการเรียนรู้ทำความเข้าใจวัฒนธรรมที่แตกต่างอย่างเป็นระบบสำหรับพนักงานที่ได้รับการมอบหมายให้ไปทำงานต่างประเทศ การให้ความรู้ต้องรวมครอบครัวพนักงานด้วยและครอบคลุมเนื้อหาที่สำคัญ เช่น ความเข้าใจในวัฒนธรรมนานาชาติ การผสานวัฒนธรรมที่หลากหลาย การทำงานในทีมที่มีวัฒนธรรมต่างกัน เป็นต้น นอกจากนี้ การจ้างเจ้าของวัฒนธรรมเป็นที่ปรึกษา ย่อมได้ข้อมูลทั้งเชิงกว้างและลึกที่รวดเร็ว และตรงประเด็นกว่าการเปิดหนังสือหรือการลองผิดลองถูก

                4.คลำชีพจรพนักงาน : Checking the Employee Pulse

            ระบบสารสนเทศในปัจจุบัน ช่วยให้การใช้แบบสอบเพื่อหาข้อมูลสำหรับการกำหนดกลยุทธ์หรือจัดลำดับความสำคัญของปัญหา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาไม่มากและมีค่าใช้จ่ายน้อย ถ้าอัตราการเต้นของหัวใจใช้ระบุสุขภาพของคนไข้ Employee Pulse Survey ก็สามารถใช้วัดสุขภาพของพนักงาน ทั้งในด้าน ความพึงพอใจ สภาพการทำงาน และ ทัศนคติต่อองค์กร ทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2557 จะมีการใช้แบบสอบถามในลักษณะ Pulse Survey กับพนักงาน ลูกค้า นักศึกษา และผู้สมัครงาน มากขึ้น เนื่องจากเป็นแบบสอบถามที่ไม่ยาวมาก (5-10 คำถาม) สามารถนำไปใช้เปรียบผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และเป็นสัญญาณเตือนที่ดี เช่น การเพิ่มขึ้นของอัตราการลาออกของพนักงาน การปฏิเสธข้อเสนอจ้างงานมีมากขึ้น เป็นต้น ข้อมูลเหล่านี้ องค์กรสามารถนำไปวิเคราะห์เพื่อเตรียมมาตรการรองรับได้ทัน รวมทั้งอาจให้แนวคิดใหม่ๆ ในการนำไปปรับปรุงการทำงาน

                5.บริหารสุขภาพแบบองค์รวม : จาก สุขภาพที่ดี (Good Health) สู่ สุขภาวะที่ดี (Well-being)

            องค์กรส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์การบริหารสวัสดิการที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพมากขึ้น เนื่องจากค่าใช้จ่ายด้านนี้สูงขึ้นทุกปี จึงต้องคำนึงถึงความคุ้มค่า โดยไม่ไปตัดทอนสวัสดิการที่ให้อยู่เดิม นอกจากนี้หลายองค์กรยังให้ความสำคัญไม่เฉพาะสุขภาพกาย แต่รวมถึงสุขภาพใจ หรือที่เรียกว่าสุขภาวะ (Well-Being) คือการมีสุขภาพที่ดีและ มีความรู้สึกเป็นสุข โดยจะเน้นการระวังป้องกัน ควบคู่ไปกับการดูแลรักษา ทิศทางการบริหารสวัสดิการด้านรักษาพยาบาล ในปี 2557 ที่มีลักษณะเป็น Outside-in คือจะมีการร่วมมือกับองค์กรภายนอกเพื่อเข้ามาให้ความรู้ด้านการดูแลสุขภาพแบบองค์รวมมากขึ้น มีการส่งเสริมกิจกรรมกับองค์กรภายนอก เพื่อกระตุ้นพนักงานให้รู้สึกสนใจอยากมีส่วนร่วม เช่น กิจกรรมวิ่งมินิมาราธอนเพื่อสุขภาพ สำหรับการตรวจสุขภาพประจำปี จะมีการให้หน่วยงานภายนอกวิเคราะห์ และนำผลที่ได้ มากำหนดมาตรการป้องกันโดยเฉพาะกับพนักงานกลุ่มเสี่ยงที่เป็นโรคเรื้อรัง เช่น ความดันโลหิตสูง โรคหัวใจ เป็นต้น การระวังป้องกันที่ดีแม้จะมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นบ้าง แต่จะช่วยให้ ค่ารักษาพยาบาลจากการเจ็บป่วยโดยรวมลดน้อยลงได้

            แนวโน้มดังกล่าวทั้ง 5 ประเด็น อาจมีแง่มุมบางเรื่องที่พอจะเป็นประโยชน์กับนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในการกำหนดวิสัยทัศน์สำหรับปี 2557 ที่กำลังจะมาถึง ซึ่งการเข้าใจภาพรวมปัจจัยภายนอก จะช่วยกำหนดทิศทางกลยุทธ์งาน HR ภายในองค์กรได้รอบด้านมากขึ้น

------------------

ดร. ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ ปัจจุบันดำรงตำแหน่งผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ธนาคารแห่งประเทศไทย


Copyright@2005-2006 General Outsourcing Co.,Ltd.